Archive for junho \04\UTC 2008

Fair value

junho 4, 2008

‘Fair value’ storm makes banks spell out stance

Jennifer Hughes & Gillian Tett Financial Times – 30 May 2008 – Asia Ed1 – 15

A group of leading banks has clarified its position regarding “fair value” – or mark-to-market accounting – after its proposals to alter the rules caused a storm among its members and provoked criticism by leading regulators.

Under fair value, most financial instruments are recorded at their current market price and values are adjusted as markets fluctuate.

As a result of the market turmoil flowing from the subprime crisis, the values of many structured products have plummeted.

That forces many financial institutions into multi-billion-dollar writedowns that have weakened their capital bases and forced them to seek fresh funding.

In a paper written last month and seen by the Financial Times, the Institute of International Finance, which has 300 banks among its members, proposed to relax some of the classifications for financial instruments and to ease the rules in times of financial stress. It claimed that taking prices in illiquid markets “results in valuations that do not provide a true picture of the financial positions of firms”.

This week, it said: “There is a view that [to apply] new techniques, or greater flexibility, in current circumstances would be fraught with difficulties.”

The Financial Times’ reporting of the original paper last week prompted Goldman Sachs to threaten to leave the IIF, calling the proposals “Alice in Wonderland” accounting.

There is growing recognition by regulators that the introduction of fair value accounting on a wide scale has changed the dynamics of how the financial system responds to crises.

“This has been a big structural change,” says a senior regulator.

But while some recognise potential disadvantages, they stress there have also been benefits and there is reluctance to endorse suggestions that the change should rapidly be reversed.

Malcolm Knight, head of the BIS, says: “In my opinion, while fair value accounting can lead to over-depreciating assets in distressed market conditions, it has the advantage of focusing everyone’s mind on the impact of the deleveraging process on asset values.”

Bear Stearns 2

junho 4, 2008

Venda da Bear foi fechada em 48 horas

2460 words

2 June 2008

Valor Econômico

Portuguese

Havia sido um dia difícil, mas quando Alan Schwartz se dirigia para casa na sexta-feira, 14 de março, o diretor-presidente da Bear Stearns pensava que teria um mês para encontrar um comprador para sua firma.Um empréstimo organizado rapidamente e garantido pelo governo dos Estados Unidos por até 28 dias, havia permitido à corretora abrir suas portas naquela manhã. Mas sua ação continuava caindo, seus clientes continuavam indo embora e seus parceiros de negócios continuavam desaparecendo. Estava óbvio para o secretário do Tesouro dos EUA, Henry Paulson Jr. que a Bear Stearns não sobreviveria ao fim de semana. Era hora de uma conversa difícil.Schwartz estava no banco de trás de um automóvel que o levava de Manhattan para Greenwich, Connecticut, quando recebeu uma ligação de Paulson e do presidente do Federal Reserve de Nova York, Timothy Geithner. “Você precisa fechar um negócio até a noite de domingo”, disse Paulson, um experiente ex-executivo de Wall Street. Schwartz ficou aturdido.

Agora, com o mercado chocado com os problemas da Bear Stearns e o preço de sua ação totalmente destruído, ele teria que encontrar a melhor oferta ao seu alcance para evitar a falência em 48 horas.O telefonema para Schwartz coroou uma semana atribulada – e pressagiou outros dez dias de caos. Entrevistas com mais de duas dúzias de executivos e outros envolvidos diretamente na medida, mostram que a Bear Stearns esteve à beira da morte duas vezes. Depois que a firma concordou em se vender para o JP Morgan Chase por meros US$ 2 a ação, o resgate coordenado e financiado pelo Fed quase colapsou por causa de uma única frase colocada no acordo. A certa altura, o JP Morgan ameaçou retirar o financiamento que havia prometido à Bear Stearns. Em troca, executivos da Bear Stearns pensaram em processar o JP Morgan e a firma quase foi forçada a liquidar seus ativos. Finalmente, a Bear Stearns concordou com o preço de aproximadamente US$ 10 por ação. O negócio foi aprovado pelos acionistas na última quinta-feira.Quando Schwartz enfrentou os investidores em uma conferência telefônica em 14 de março, ele havia estado na sede da firma por mais de 24 tensas horas.Na conferência, Schwartz disse que embora o caixa tivesse se “deteriorado”, o financiamento do Fed, conduzido pelo JP Morgan, permitiria à firma “retomar normalmente os negócios”.Na verdade, equipes do JP Morgan e da J.C. Flowers & Co., empresa especializada em aquisições alavancadas, já estavam na sede da Bear Stearns na Madison Avenue, analisando sua contabilidade.Estava aparente, de uma maneira dolorosa, que nem as iniciativas do Fed, nem as afirmações tranqüilizadoras de Schwartz estavam tendo o efeito desejado. O resgate era visto como um sinal de fraqueza, em vez de esperança.No fim do dia, quase 190 milhões de ações da Bear Stearns haviam mudado de mãos – 17 vezes mais que a média diária – e o preço havia caído 47% a US$ 30 a ação.O diretor financeiro da Bear Stearns, Samuel Molinaro Jr., havia parado em um posto de gasolina no caminho para casa, em New Canaan, Connecticut, quando Schwartz telefonou naquela noite de sexta-feira com as más notícias.Paulson e Geithner queriam fechar acordo para vender a Bear Stearns até a noite de domingo, quando os mercados asiáticos entram em operação. “Você deve estar brincando”, disse Molinaro. “Pensei que tínhamos 28 dias.” “Eu também”, respondeu Schwartz. “Mas agora temos que fechar uma acordo neste fim de semana.” Às 8h do dia seguinte, os dois estavam de volta à Bear Stearns para encontrar executivos do JP Morgan.Antes, naquela tarde de sexta-feira, a Flowers havia apresentado uma proposta tentadora: ela compraria 90% da companhia por US$ 3 bilhões em dinheiro. Mas o negócio dependia da Flowers formar um consórcio de bancos para obter US$ 20 bilhões para o financiamento das operações normais da Bear Stearns.Horas depois, o JP Morgan disse que estava disposto a pagar entre US$ 8 e US$ 12 por ação por 19,9% da Bear Stearns. Isso avaliaria a companhia em algo entre US$ 944 milhões e US$ 1,4 bilhão.Na manhã do domingo, o JP Morgan enviou à Bear Stearns esboço de um plano de fusão com o preço da ação deixado em branco.Pouco depois das 8h, Schwartz reuniu cerca de 50 funcionários da Bear Stearns que estavam no prédio para ajudar os pretendentes na análise dos registros financeiros da firma. A Flowers estava tendo dificuldades para conseguir os recursos necessários para a operação da companhia. Ele sabia que a proposta do JP Morgan provavelmente seria a vencedora e queria administrar as expectativas em relação ao preço. “Temos um acordo”, disse ele ao grupo, “mas vocês não vão gostar dele.”Então, por volta das 10h, o JP Morgan subitamente retirou sua proposta. Comprar a corretora depois de uma breve análise era simplesmente arriscado demais, disse o banco a Gary Parr, o banqueiro de investimento que representava a Bear Stearns.O banco havia ficado com medo depois que seus diretores seniores retornaram à Park Avenue após a avaliação da contabilidade da Bear Stearns. Além de perder clientes, a firma estava enfrentando uma série de processos por causa do colapso de dois fundos de hedge seus no verão anterior, e seu grande portfólio hipotecário havia ficado muito exposto a novos problemas no mercado imobiliário. Um acordo com a Flowers não parecia mais provável. Por volta do meio dia de domingo, a firma de buyout sabia que seria impossível levantar US$ 20 bilhões com a rapidez necessária.Mas não demorou e o JP Morgan estava de volta, sugerindo o preço de US$ 4 por ação. Sob o plano, o Federal Reserve assumiria as responsabilidade por US$ 30 bilhões em títulos que a Bear Stearns tinha em carteira e que estavam tendo muita dificuldade para serem negociados, e com potencial tanto de ganhos como de perdas.Os diretores da Bear Stearns estavam ficando irritados. Como é que o preço podia passar de US$ 8 para US$ 4 em poucas horas? O presidente do conselho de administração, James Cayne – ele próprio um grande acionista, que foi diretor-presidente da firma por 14 anos até ser forçado a sair em janeiro – estava irado. “Vamos jogar a carta da falência”, disse ao grupo enquanto este discutia a proposta em uma sala de reuniões no alto do prédio da Madison Avenue.Uma grande equipe da firma de advocacia Cadwalader, Wickersham & Thaft já estava no prédio, preparando-se para um possível pedido de concordata, que tecnicamente daria à Bear Stearns tempo para resolver seus problemas com os credores. Mas a opção não seria prática: sob as mudanças feitas em 2005 no código de falências e concordatas, as autoridades reguladoras assumiriam o controle das contas dos clientes, deixando a firma com poucos negócios, ou nenhum. Muitas das operações pendentes da Bear Stearns em investimentos conhecidos como derivativos, que são atrelados a ativos como ações e bônus, poderiam ser penhoradas pelos credores.Ao longo do fim de semana, Geithner do Fed havia consultado Paulson, um ex-banqueiro de investimento que havia comandado o Goldman Sachs por sete anos antes de se tornar secretário do Tesouro dos EUA. Depois de uma conversa na tarde de domingo, eles decidiram que Paulson iria ligar para James Dimon, o diretor-presidente do JP Morgan.Ele encontrou Dimon, que colocou o telefone em viva-voz em sua sala no prédio da Park Avenue. O banco estava pensando num preço de US$ 4 a US$ 5 por ação. “Isso me parece alto”, disse Paulson. “Eu acho que o negócio deveria ser feito a um preço baixo.”Em razão do envolvimento sem precedentes do governo no resgate de uma instituição financeira com problemas, o secretário do Tesouro estava alerta para não parecer que estava ajudando investidores da bolsa quando famílias estavam perdendo suas casas em meio a um número recorde de execução de hipotecas. Ele também estava preocupado com “o risco moral”, o perigo de que um preço muito generoso viesse a encorajar comportamentos arriscados no futuro.No meio da tarde, enquanto os diretores da Bear Stearns discutiam esses problemas, Parr recebeu telefonema de Doug Braunstein, diretor da área de banco de investimento do JP Morgan. “O número é US$ 2″, disse Braunstein.”Você está brincando!”, respondeu Parr. Após anos prestando consultoria a empresas, ele não mais reagia mal a notícias ruins em negociações de acordos, mas sabia que o preço revisto seria muito difícil de ser engolido por seus clientes, quando voltou à sala de reuniões. “Preciso interromper vocês porque o JP Morgan atualizou o preço”, disse ele aos diretores da Bear Stearns, repassando o que lhe havia sido informado. Os diretores ficaram chocados. Cayne disse que não aprovaria de jeito nenhum um negócio por US$ 2.Schwartz não queria se opor ao Tesouro e ao Fed. Ele também sabia que como diretor-presidente de uma companhia constituída em Delaware, estava obrigado pela lei a considerar os interesses dos credores sobre os dos acionistas, se sua companhia ficasse insolvente. Além disso, ele tinha que pensar nos funcionários e não queria que estes tivessem os salários cancelados abruptamente e encontrassem os escritórios lacrados na manhã seguinte.”Dois dólares é melhor que nada”, disse ele aos diretores. Ele passou 30 minutos defendendo sua posição. Um preço de US$ 2 e o direito dos acionistas votarem, explicou ele, era melhor do que um preço zero e um pedido de concordata. Ele também alertou para as conseqüências enormes que uma concordata teria sobre os mercados mundiais – um cenário pelo qual os diretores da Bear Stearns certamente não iriam querer ser responsabilizados.Schwartz correu os olhos pela sala, mirando cada um dos membros do conselho. “Alguém se opõe?”, perguntou. Ninguém disse nada. Por volta das 18h30, o negócio foi unanimemente aprovado. Os consultores da Bear Stearns notificaram o JP Morgan, que agendou uma conferência telefônica com investidores às 20h para discutir o negócio.Exausto e humilhado, o diretor-presidente da Bear Stearns decidiu não participar.Às 19h, quando o site do “The Wall Street Journal” divulgou o preço de US$ 2, as instituições financeiras concorrentes ficaram chocadas.Tarde da noite naquele domingo, enquanto advogados se apressavam para finalizar o acordo de fusão, executivos do Fed de Nova York convocaram uma teleconferência com diretores-presidentes das instituições financeiras de Wall Street. Geithner e Dimon começaram falando com algumas observações curtas, notando que o JP Morgan iria garantir as dívidas da Bear Stearns e que se o acordo não tivesse sido feito, o impacto sobre os mercado poderia ter sido catastrófico. Durante a sessão de perguntas e respostas, o novo diretor-presidente do Citigroup, Vikram Pandit, se pronunciou.Pandit – que inicialmente não se identificou – fez uma pergunta astuta mas técnica: Como a compra iria afetar os riscos para os parceiros de negócios da Bear Stearns em certos contratos de longo prazo?A pergunta irritou Dimon. “Quem está falando?”, cortou ele. Pandit se identificou como “Vikram”. Ofendido por Pandit estar desperdiçando tempo com o que considerou perguntas grosseiras, Dimon disparou: “Não seja idiota”. Ele acrescentou que o Citigroup “deveria nos agradecer” por estarmos impedindo um caos maior em Wall Street. Nas horas seguintes, Dimon teria um motivo maior para se irritar. O negócio apressado tinha uma brecha que poderia dar a investidores furiosos da Bear Stearns uma grande oportunidade para tentar conseguir um preço maior: o JP Morgan havia prometido financiar os negócios da Bear Stearns por um ano – mesmo que o acordo fracassasse.Era o começo de outra longa semana. Na terça-feira de manhã, advogados do JP Morgan discutiam com seus colegas da Bear Stearns a garantia de um ano. A participação de 19,9% que o JP Morgan estava comprando na Bear Stearns não era suficiente para garantir que o acordo seria levado a cabo. O banco queria uma fatia maior e correção na garantia.Os acionistas insatisfeitos estavam se transformando em uma ameaça real. O administrador de recursos Bruce Sherman, o quarto maior acionista da Bear Stearns com pouco menos de 5% das ações, e o bilionário britânico Joe Lewis, o maior investidor individual da firma, com 6,9% das ações, haviam manifestado sua indignação naquela semana.Na manhã de quinta-feira, H. Rodgin Cohen – o especialista em legislação bancária da firma de advocacia Sullivan & Cromwell que estava aconselhando o conselho da Bear Stearns – fazia exercícios em uma esteira mecânica em casa, quando recebeu um telefonema de um executivo do JP Morgan. Ele queria uma garantia de que a Bear Stearns concordaria com a transferência de 51% de suas ações para o JP Morgan, como parte do negócio. Daquele modo, eles controlariam votos suficientes para aprovar o negócio sem precisar convencer os investidores insatisfeitos. As cortes de justiça de Delaware não gostam quando um comprador está para receber mais de 40% do capital de uma empresa. Para garantir a aprovação na justiça, o JP Morgan teria que optar por algo menor, conforme é o padrão, e depois convencer outros investidores a votarem a favor do negócio.Na manhã do domingo de Páscoa, Schwartz telefonou para Dimon. “Há um limite psicológico aí”, disse ele. Os diretores da Bear Stearns precisavam de um preço de venda de dois dígitos para se sentirem confortáveis. “Não me venha com US$ 9,99”, alertou ele a Dimon.Antes da abertura dos mercados na manhã seguinte, o JP Morgan fez uma contraproposta final: cerca de US$ 10 por ação, avaliando a corretora em US$ 1,2 bilhão, por 39,5% do seu capital. Para tornar a oferta palatável ao Fed, o JP Morgan assumiu a responsabilidade sobre o primeiro US$ 1 bilhão em perdas potenciais, reduzindo a exposição do governo para US$ 29 bilhões.O negócio foi aprovado, os mercados abriram tranqüilamente e a maioria dos investidores permaneceu feliz, sem perceber as turbulências da semana. Ainda assim, para a Bear Stearns, o governo federal e o JP Morgan, foi um desfecho insatisfatório.Os investidores da Bear Stearns “engoliram o sapo”, de uma maneira menos dolorosa que a vislumbrada por Paulson. O Fed conseguiu estabilizar os mercados, mas colocando em risco dezenas de bilhões de dólares e estabelecendo um precedente desconfortável. E o JP Morgan ficou com os clientes, os funcionários talentosos de Bear Stearns e um novo prédio por uma pechincha. Mas agora ele está com obrigações de pelo menos US$ 9 bilhões e a tarefa de integrar duas culturas corporativas muito diferentes.O índice Dow Jones não caiu 2.000 pontos, outras corretoras de valores não quebraram e o sistema financeiro mundial não entrou em colapso – embora tenha respirado com dificuldade. Quanto aos riscos, o moral e outros, que espreitam o futuro, eles terão que tomar conta de si mesmos.

Bear Stearns 1

junho 4, 2008

Sangria de 72 horas derrubou reputação erguida em 85 anos

Valor Econômico – 30/5/2008

Os 40 executivos mais importantes da Bear Stearns que estavam ouvindo Alan Schwartz na hora do almoço do dia 13 de março haviam passado a manhã daquele dia observando o preço da ação da companhia despencar. Os rumores em Wall Street eram de que a Bear Stearns estava precisando de dinheiro.O diretor-presidente garantiu calmamente aos seus subordinados que o Bear Stearns conseguiria suportar a tempestade. “Isso”, disse ele “é muito barulho.”Na platéia, Michael Minikes não estava tão convencido. O veterano de 65 anos da Bear Stearns havia passado grande parte daquela semana atendendo ligações telefônicas de clientes preocupados. Alguns já haviam sacado grandes somas de suas contas na Bear Stearns.”Você tem algum idéia do que está acontecendo?”, perguntou Minikes, interrompendo seu chefe. “Nosso dinheiro está voando pela porta.

Nossos clientes estão nos deixando.”Foi o começo de 72 horas frenéticas que colocariam a instituição financeira de Wall Street de joelhos e ameaçariam a estabilidade do sistema financeiro mundial. Entrevistas com mais de duas dezenas de atuais e ex-executivos, diretores, operadores e outros funcionários da Bear Stearns mostram a rapidez com que a companhia, que levou 85 anos para ser construída, se desfez. Ontem, acionistas da Bear Stearns aprovaram a venda do banco, na bacia das almas, para o J.P. Morgan Chase & Co., que está pagando US$ 10 por uma ação que há alguns meses valia mais de dez vezes isso.No fim daquela quinta-feira, tantos clientes haviam sacado seu dinheiro da Bear Stearns que a firma teve que recorrer a reservas de caixa de US$ 15 bilhões. A queda súbita da corretora foi um lembrete perfeito da fragilidade e ferocidade de um sistema financeiro erguido em grande parte sobre a confiança. Bilhões de dólares em títulos são negociados todos os dias com nada mais que um acordo implícito de que os parceiros nos negócios os pagarão quando solicitados. Quando os investidores começaram a achar que a Bear Stearns não conseguiria liquidar seus negócios com os clientes, essa confiança acabou num segundo.Os parceiros de negócios, ávidos por evitar perdas, começaram a desaparecer com a mesma rapidez. Isso alimentou ainda mais os rumores de que a companhia estava com problemas. Alguns parceiros, vislumbrando uma oportunidade de lucros, fizeram apostas contra a Bear Stearns, ajudando a acelerar seu fim. Autoridades começaram a investigar se estava havendo um esforço coordenado para alimentar os rumores negativos por aqueles que estavam apostando na queda da Bear Stearns.

Março havia começado com tranqüilidade para Schwartz. Ela havia passado meses lidando com a fúria dos funcionários por causa da maneira como a Bear Stearns vinha procedendo na crise de crédito. Mas ele estava encorajado pela maneira como os lucros do primeiro trimestre estavam se desenhando: números preliminares indicavam que a firma havia obtido um lucro por ação de mais de US$ 1.Schwartz estava convencido de que os investidores irrequietos se acalmariam quando os resultados fossem anunciados no fim do mês.Na quinta-feira, 6 de março, com as ações da Bear Stearns caindo abaixo dos US$ 70 (elas haviam chegado a US$ 131,58 em outubro), Schwartz sentiu-se confortável o suficiente para prosseguir com o plano de falar naquela noite sobre a indústria das telecomunicações para o conselho da Verizon Communications, um de seus principais clientes, no luxuoso Breakers Hotel de Palm Beach, na Flórida.O primeiro dia da conferência apresentou uma série de más notícias. Primeiro, a agência de classificação de risco Moody’s Investors Service rebaixou uma série de títulos lastreados em hipotecas emitidos por uma subsidiária da Bear Stearns, num reflexo dos temores de que os financiamentos imobiliários que garantiam esses títulos apresentavam um risco maior de calote da parte de seus tomadores.

Uma boa medida do quanto Wall Street começou a ficar pessimista com a Bear Stearns naquela segunda-feira, foi o custo de certos contratos provados financeiros conhecidos como swaps de default de crédito, um mercado grande e pouco regulamentado em que uma parte, mediante um preço, assume os riscos de um bônus ou empréstimo se dar mal.Na sexta-feira, 7 de março, o custo anual de um contrato de cinco anos para proteção contra default sobre US$ 10 milhões em dívidas da Bear Stearns subiu para US$ 458 mil – uma soma muito maior que a que estava sendo paga pelos investidores como seguro contra não-pagamentos da parte de concorrentes, como a Lehman Brothers Holdings e o Goldman Sachs Group.Na segunda-feira, o custo daquele contrato havia saltado para US$ 626 mil. Os fundos e outros investidores estavam apostando que a Bear Stearns poderia ficar sem dinheiro.

Na sede da Bear Stearns, na Madison Avenue, executivos corriam para apagar a fogueira. O diretor financeiro, Samuel Molinaro Jr., e sua equipe começaram a telefonar para parceiros de negócios para investigar e abafar os rumores. Os executivos enfatizavam que a Bear Stearns tinha bastante caixa – cerca de US$ 18 bilhões – com o qual trabalhar, o que garantiria o pagamento dos credores e a liquidação de contratos.Em Palm Beach, Schwartz estava preocupado com o caos que havia se instalado em casa. Enquanto ele e Robert Iger, diretor-presidente da Walt Disney Co., se preparavam para a sessão do dia seguinte, Schwartz foi interrompido repetidas vezes por visitas de colegas e chamadas telefônicas de Manhattan, em busca de conselhos sobre como combater os rumores crescentes. Mas Schwartz estava amarrado: se deixasse a conferência rapidamente, demonstraria pânico para clientes importantes como Iger e a CBS Corp. e seu diretor-presidente, Leslie Moonves. E mesmo que tomasse um avião de volta para Nova York, Schwartz sentia que haveria pouca coisa a fazer.

Mais tarde naquele dia, a Bear Stearns emitiu um comunicado que mencionava Schwartz afirmando que “o patrimônio líquido, a liquidez e o capital da companhia permanecem fortes”.Isso não ajudou muito. Antes do fim da terça-feira, dia 11 de março, o ING Groep disse à Bear Stearns que estava retirando cerca de US$ 500 milhões em financiamentos. Funcionários do banco holandês disseram que a administração do ING queria manter distância até que a poeira baixasse.

No transcorrer do dia, boatos afetaram a concentração do operadores da Bear Stearns, que começaram a temer por seus empregos e suas poupanças. Alguns tinham grandes parcelas de seu patrimônio pessoal amarradas às ações da firma – cerca de metade de suas bonificações anuais, que compreendiam a maior parte de suas remunerações anuais e levam vários anos para serem exercidas.

No meio da tarde, Bruce Lisman, o normalmente taciturno presidente adjunto de 61 anos da divisão de ações da Bear Stearns, subiu sobre uma mesa perto de sua sala no quarto andar e pediu a atenção dos operadores: “Vamos continuar concentrados”, disse, em voz alta. “Continuem trabalhando com afinco. A Bear Stearns existe há muito tempo e vamos continuar existindo. Se houver alguma novidade, eu aviso vocês assim que eu tomar conhecimento.”

Em meio às turbulências, Alan “Ace” Greenberg, 80, ex-presidente da Bear Stearns, tentou aliviar a tensão. Usando sua tradicional gravata borboleta, Greenberg, que ainda opera no mercado, fez truques de mágica para distrair os colegas. Mediante pedidos destes, ele também repetiu uma cena que faz parte da tradição da companhia: fez uma imitação de uma tacada de golfe na sala da mesa de operações, assim como havia feito na segunda-feira negra de 1987, quando houve o crash dos mercados de ações globais. Greenberg, que não joga golfe, fez como se tivesse ganhado um jogo e anunciou em voz alta que iria tirar o dia seguinte de folga.

Mas não havia nada que pudesse aliviar a ansiedade de clientes e parceiros de negócios preocupados com o que poderia acontecer se seu dinheiro ficasse preso em uma companhia que estava quebrando. Fundos de hedge encheram a corretora de valores do Crédit Suisse Group com pedidos de confirmação de negócios contra a Bear Stearns. Num e-mail explosivo enviado naquela tarde, operadores de ações e bônus do Crédit Suisse foram informados de que todos aqueles pedidos de mudança de compromisso envolvendo o Bear Stearns, e quaisquer outras “exceções” aos negócios normais, exigiriam a aprovação dos gerentes de risco de crédito.

Uma versão distorcida daquela diretiva chegou a operadores de outras firmas, que começaram a dizer a associados que o memorando interno do Crédit Suisse havia alertado seus operadores para que não se envolvessem em quaisquer transações com o Bear Stearns.Os executivos acreditavam que seria necessária outra declaração pública da Bear Stearns. Acertos foram feitos para que Schwartz aparecesse, da Flórida, em uma transmissão da rede de televisão CNBC.

Na quarta-feira, minutos depois das 9h, Schwartz disse ao público do canal de TV a cabo que “algumas pessoas especulam que a Bear Stearns pode estar tendo problemas… uma vez que somos um participante significativo dos negócios hipotecários. Mas nenhum desses rumores é verdade”.Mas antes que ele pudesse expor seus pontos de vista, que incluíam mencionar as vigorosas reservas de caixa da firma e indicar aos investidores que a Bear Stearns teria um primeiro trimestre lucrativo, Schwartz foi interrompido por noticias que chegavam de Nova York: o governador Eliot Spitzer estava renunciando por causa de sua ligação com prostitutas. Schwartz ficou consternado, mas teve a oportunidade de fazer suas observações antes do anúncio da informação ao público. Mas clientes preferenciais de corretagem continuaram sacando seu dinheiro.

De volta a Nova York, o diretor-presidente reuniu executivos seniores para discutir como salvar a firma. Gary Parr, banqueiro de investimento do Lazard Ltd que já havia feito alguns trabalhos para a Bear Stearns, foi convocado.

Schwartz chamou H. Rodgin Cohen, presidente do conselho de administração da firma de advocadia Sullivan & Crownwell. A Bear Stearns ainda não havia registrado retiradas de dinheiro desastrosas, mas Schwartz disse que não sabia o que o dia seguinte traria. “Vou chamar o Fed”, respondeu Cohen.

Por volta das 10h45, Cohen ligou para Timothy Geithner, presidente do Federal Reserve de Nova York. Ele exortou a autoridade monetária a acelerar um programa especial de empréstimos a bancos de investimento que deveria ter início em 27 de março, e a usar seu poder para emprestar dinheiro diretamente aos bancos de investimento, que não são regulados pelo Fed.

Esta última iniciativa permitiria à Bear Stearns usar seu inventário de hipotecas e títulos garantidos por elas como garantia a empréstimos feitos pela janela de desconto do Fed, que normalmente era reservada para empréstimos de curto prazo a bancos comerciais. O acesso a esse dinheiro garantiria à Bear Stearns pagar seus credores e parceiros de negócios.

“Acho que estou no mercado há muito tempo para perceber quando um problema é grave, e este parece ser um”, disse Cohen a Geithner. Ele respondeu: “Se ele está preocupado, Alan [Schwartz] precisa me ligar”. No início da manhã de quinta-feira, Schwartz ligou para Geithner para mantê-lo a par da situação. Mas ele não pediu ajuda imediata, afirmando que esperava conseguir financiamentos de prazos mais longos empregando outros meios.

Um pouco antes das 12h30, executivos da Bear Stearns começaram a se reunir no 12º andar para um almoço semanal para discutir questões de mercado. Schwartz começou a falar por volta das 12h45.

Suas tentativas de tranqüilizar a todos foram interrompidas por Minikes, que se queixou que a firma estava perdendo dinheiro e clientes. Muitos na Bear Stearns passaram aquela tarde paralisados, enquanto os boatos se espalhavam.Por volta das 19h, alguns dos principais executivos da Bear Stearns reuniram-se na sala de reuniões de Molinaro, no 6º andar da sede do banco. O diretor financeiro de 50 anos havia entrado para a firma em 1986 como contador e agora enfrentava o fim da empresa. “Quais são minhas opções?”, perguntou Molinaro a Robert Upton, tesoureiro da Bear Stearns.Upton desfiou os danos a partir de números rabiscados numa caderneta amarela: desde a sexta-feira anterior a firma havia quase exaurido suas reservas de caixa de US$ 18,3 bilhões, deixando-a com US$ 5,9 bilhões. Mas ela ainda devia US$ 2,4 bilhões ao Citigroup. Molinaro afundou a cabeça nas mãos. Schwartz ficou pálido e deixou a sala abruptamente.

A poucas quadras dali, na East 48th Street. Jamie Dimon, o diretor-presidente do JP Morgan Chase, comemorava seu aniversário com a família no restaurante grego Avra, quando seu celular tocou. Era Gary Parr, o banqueiro do Lazard representando a Bear Stearns. Ele perguntou se Dimon poderia conversar com Schwartz. Pouco depois, Schwartz ligou. “Vamos fazer alguma coisa”, disse ela a Dimon, que àquela altura já havia saído do restaurante. Dimon não via porque fazer um negócio naquela noite, mas concordou em tentar ajudar.

Schwartz preparou uma reunião de emergência do conselho de administração naquela noite de quinta-feira, para colocar os diretores a par da situação. Era tarde, de modo que a maioria deles telefonou. James Cayne, que havia permanecido como presidente do conselho depois de deixar o cargo do diretor-presidente em 8 de janeiro, perdeu parte da discussão porque estava participando de um torneio de bridge em um hotel de Detroit.Os diretores autorizaram um pedido de concordata emergencial, mas Schwartz ainda tinha esperanças de que um resgate poderia ser acertado. Um pedido de concordata para a Bear Stearns – com suas quase 400 subsidiárias diferentes – seria muito complicado. Os executivos acreditavam que se a firma conseguisse se agüentar até a sexta-feira, eles poderiam chegar a uma solução mais sustentável para os problemas.

Por volta da meia-noite, Matt Zames, um operador sênior do JP Morgan, chegou com uma equipe para dar uma olhada na contabilidade da Bear Stearns. O grupo pareceu surpreso com sua posição financeira. “Precisamos falar com o Fed”, disse Zames. “Onde eles estão?” Funcionários da Bear Stearns os conduziram até a biblioteca legal da firma, onde funcionários do Fed de Nova York já estavam há várias horas.Às 5h da sexta-feira, Geithner convocou uma conferência telefônica com funcionários graduados do governo americano, incluindo o presidente do Fed, Ben Bernanke, e o secretário do Tesouro Henry Paulson Jr., para discutir as conseqüências de um colapso da corretora. Eles viram ondas de choque se espalhando para milhares de firmas em todas as partes do mundo, que envolveriam trilhões de dólares e levaria dias para serem contidas. Com mais de uma hora de reunião, Geithner alertou que o tempo estava se esgotando. Alguns mercados de crédito importantes estavam para iniciar os negócios. “O que será?”, perguntou ele.

Por volta das 6h45, funcionários da Bear Stearns receberam um e-mail de Stephen Cutler, conselheiro-geral do JP Morgan. Era o esboço de um comunicado à imprensa anunciando que o banco havia concordado em fornecer à Bear Stearns financiamentos “necessários” para até 28 dias.

O dinheiro do resgate estava vindo do Fed, que também estava arcando com o risco do empréstimo. Era a primeira vez desde a Grande Depressão que o Fed fazia um empréstimo do tipo para uma instituição que não fosse um banco. Ele iria fornecer o socorro através do JP Morgan porque, enquanto banco comercial, a instituição já tinha acesso à janela de desconto do Fed e estava sob supervisão do banco central.

Na sala de reuniões do 6º andar, onde Molinaro, Upton e outros estavam reunidos, os executivos comemoraram. Eles pensaram que teriam quatro semanas para resolver seus problemas.