Archive for the ‘administração’ Category

Por que a administração ignora as escolas de administração

janeiro 14, 2008

Os três candidatos democratas para presidência dos Estados Unidos em campanha nas primárias são advogados. Mesmos os cônjuges de Barack Obama, Hillary Clinton e John Edwards são advogados. Mike Huckabee e John McCain não são advogados, mas Rudy Giuliani e Fred Thompson são. Esta é uma corrida para o CEO dos Estados Unidos, não para seu conselho geral. Existi um graduado em administração entre os candidatos? Mitt Romney – e ele fez direito junto com o seu MBA em Harvard.

Escolas de administração deveriam pensar sobre advogados. Primeiro, eles parecem mandar nos EUA. Dos 43 presidentes dos EUA, 25 foram advogados. Somente um tem um MBA (o atual, mas talvez seja melhor não falar sobre isto).

Segundo, escola de direito parece ter uma influencia sobre sua profissão que as escolas de administração não possuem. Quando um escola de direito publica um periódico, advogados os lêem. Quando escolas de direito fazem seminários, advogados vão.
Executivos, por outro lado, prestam pouca atenção no que as escolas de administração fazem ou dizem. Em 1993, Donald Hambrick, então presidente da Academy of Management, descreveu a academia de administração numa conferência como um “incestuoso ciclo fechado”, em que os professores vão para “falar um com os outros”. Muito pouco mudou.
Na atual edição da The Academy of Management Journal, Rita Gunther McGrath da Escola de Administração de Columbia diz: “Muito dos que nós publicamos sequer é citado por outros acadêmicos.
Não é somente as escolas de direito que tem um grande impacto na sua profissão. Escolas de medicina e engenharia também.”

Por MICHAEL SKAPINKER Financial Times – 8/1/2008 -Asia Ed1 -Page 11

Quais as razões para isto? Skapinker lista as seguintes possibilidades:

a) Para progredir na carreira acadêmica é necessário a publicação em periódicos de prestígio. E nestas publicações, a legibilidade do artigo não é um aspecto importante

b) Alguns artigos são adornados com tabelas, estatísticas e jargões, o que faz com que o autor pareça um “acadêmico”

c) Dentro do mundo dos negócios, as escolas de administração sofrem de um complexo de inferioridade

Aqui também

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Links

janeiro 2, 2008

1. O Modelo SWOT, muito usado em administração, pode estar errado

2. Accounting is not boring

3. Google Earth mostra a poluição

Hawthorne

dezembro 3, 2007

Um link sobre a experiência de Hawthorne. Para quem não sabe, no final da década de 20, do século passado, cientistas resolveram testar as idéias de Taylor na fábrica de Hawthorne. E terminaram por descobrir o “efeito Hawthorne“, que refere-se a mudança de comportamento ou de desempenho de funcionários em resposta as mudanças ambientais. Os funcionários da fábrica melhoram seu desempenho ao participar da experiência, mostrando que fatores comportamentais podem afetar na produtividade das pessoas.

Administração do lucro

outubro 10, 2007

A administração do lucro é algo comum? Sim. Isto é um problema? Pode ser.

A administração do lucro parece algo mais comum. Mas administração do resultado não significa necessariamente fraude, podendo envolver decisões contábeis normais e possíveis pela legislação. Entretanto, pelo menos a longo prazo, o esforço na administração do lucro pode ser uma perda de tempo e energia. Clique aqui para ler mais

Listagem interessante

setembro 18, 2007

Geoffrey James apresenta uma listagem interessante: livros que são superestimados na sua qualidade e o que você deveria ler no seu lugar. Apresento a listagem e as indicações. A explicação você pode ler aqui

1. Reengenharia – Leia no seu lugar “The March of Folly: From Troy to Vietnam” – Barbara Tuchman
2. Em busca da Excelência (Tom Peters e Waterman, 1982) – “The Dilbert Principle” Scott Adams
3. Os segredos de liderança de Átila, o Huno (Wess Roberts, 1989) -A arte da Guerra, Sun Tzu
4. “Jack Welch (1998) – “Crazy Bosses” de Stanley Bing (2007)
5. Jesus CEO, Laurie Beth Jones (1995) – Livro dos Provérbios na Bíblia
6. “Os 7 hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” Steven Covey (1989) – O Princípe – Maquiavel
7. “The One Minute Manager” Kenneth Blanchard e Spencer Johnson (1981) – “The Elements of Style” William Strunk e E.B. White
8. “Quem mexeu no meu queijo” Spencer Johnson (1998) – “How to Lie with Statistics” Darrell Huff (1954)
9. “Chicken Soup for the Soul at Work” Jack Canfield, etc. (HCI, 1996) – “The Complete ‘Yes Minister’” by Jonathan Lynn and Antony Jay (BBC Worldwide Americas, 1989)
10. “Rich Dad, Poor Dad: What the Rich Teach Their Kids — That You Can Learn Too” Robert T. Kiyosaki (2002) – “A Random Walk Down Wall Street: The Time-Tested Strategy for Successful Investing” Burton G. Malkiel (2007)

Faltou O Monge e o Executivo.

Empresa Familiar

setembro 12, 2007

No Wall Street Journal Americas uma reportagem sobre a Casio, uma empresa familiar do Japão (Casio já cogita sair de seu reinado familiar, Yukari Iwatani Kane, The Wall Street Journal, de Tóquio, 11/09/2007). Mostra uma mudança na mentalidade de gestão de empresas familiares no Japão

(…)
Kazuo diz que ainda não decidiu quem vai sucedê-lo [na Casio]. Mesmo assim, sua determinação em entregar o poder ao candidato mais capaz é parte de uma mudança na mentalidade japonesa — um país em que as empresas freqüentemente passam para as mãos da geração mais nova da família.

Manter uma empresa na mesma família fornece estabilidade de liderança quando as coisas vão bem. Mas esses executivos freqüentemente são avessos a riscos e agem vagarosamente demais. Com o aumento da concorrência, ficou mais arriscado manter a tradição.

No Japão, tradicionalmente, as famílias fundadoras são obrigadas a abrir mão da administração de suas empresas quando as coisas vão muito mal. Toshimasa Iue, o neto do fundador da fabricante de eletrônicos Sanyo Corp., foi obrigado a sair da presidência em abril depois que a empresa foi atingida por um escândalo de contabilidade e por baixos lucros. (…)

Modelo de Gestão Google

agosto 15, 2007

(…) o Google está reescrevendo as regras da boa administração, de uma maneira que todos os executivos deveriam estudar? Ou está apenas colhendo os frutos de uma única grande inovação que surgiu no momento certo, cujo sucesso não pode camuflar as típicas dores de cabeça e obstáculos de uma empresa jovem em pleno crescimento?

Esse debate deve ser travado em grande estilo nos próximos meses. Dois pensadores de alto calibre — Gary Hamel, um notório consultor de administração, e Thomas Eisenmann, um professor associado da Harvard Business School — têm observado o Google de perto. Suas perspectivas diferem completamente.

Em “The Future of Management”, um livro que deve ser publicado nos próximos meses, Hamel diz que as inovações do Google vão além dos algorítimos de uma ferramenta de busca — estendendo-se a aspectos grandes e duradouros de administração geral. A empresa, que tem sede em Mountain View, na Califórnia, está cheia de maneiras diferentes e intrigantes de operar, diz ele. Isso inclui uma descentralização radical; pequenas equipes que se autogovernam; uma estratégia de botar a cara para bater na qual novos produtos são lançados antes de estarem totalmente terminados; e a disposição de deixar que seus engenheiros passem boa parte do tempo com projetos alternativos.

(…) O problema, explica Eisenmann, é que as maiores oportunidades do Google estão em mercados grandes como os de aplicativos de escritório para computadores, comércio eletrônico ou “middleware” que poderia tomar o lugar do Windows, da Microsoft. Conquistar esses mercados, acredita ele, iria requerer muito da liderança à moda antiga, de cima para baixo, e uma hierarquia disciplinada para realizar grandes tarefas. Segundo ele, o Google não está estruturado para dominar esse tipo de situação.

(…) A história sugere que é perigoso procurar inspiração de longo prazo em empresas jovens quando elas estão por cima. No início dos anos 80, especialistas elogiaram a companhia aérea People Express por desenvolver uma nova abordagem de sucesso para a relação com funcionários. Infelizmente isso não conseguiu proteger a companhia de problemas financeiros e sua consequente venda em condições agonizantes.

No fim dos anos 90, a Dell Inc. era elogiada como pioneira em vendas e marketing pela internet. Fabricantes de carros a estudaram, na esperança de poder absorver a mágica dela para suas operações. Hoje, o crescimento da Dell empacou. Se por um lado a empresa continua sendo uma grande força no mercado de computadores, por outro não está mais quilômetros de distância à frente da concorrência.

(Começa a esquentar debate sobre futuro do modelo de gestão do Google – 15/08/2007 –
George Anders – The Wall Street Journal)

Barcelona e como administrar um time de futebol

agosto 3, 2007

Barça prova: no futebol, dinheiro chama dinheiro
Balanço do clube catalão mostra que, quanto maior o gasto com atletas de nível, maior é o faturamento
Almir Leite
O Estado de São Paulo – 02/08/2007, p. E6

No futebol brasileiro é assim: se o clube está com problemas financeiros, opta pelo bom e barato na hora de montar o elenco e torce para dar certo. Invariavelmente, dá errado. De bom, os times baratos não têm nada e a conseqüência é que vão mal nas competições. A torcida se afasta, os patrocinadores também, dinheiro que é bom, não entra e a pindaíba financeira continua. Na Europa a filosofia é diferente. Várias direções de clubes entendem que investir é o melhor para sair da crise. O Barcelona é, talvez, o melhor exemplo de que quem aposta em ídolos e em times fortes acaba enchendo os cofres como recompensa.

Na semana passada, o Barça divulgou seu balanço da temporada 2006/2007. Entre os vários números, um ficou claro: quanto maior o gasto com salários (algo obrigatório quando se conta com jogadores de primeira linha), maior a receita. No último exercício, o clube catalão pagou 148,3 milhões a seus atletas – de todos os esportes, mas com o futebol como carro-chefe -, mas faturou 290,1 milhões, ou seja 79,8% do gasto salarial. Em 2002/2003, quando o Barça, recém-saído de buraco financeiro deixado pela administração anterior, do presidente Josep Lluís Nuñez, a relação foi de 12,8% (leia arte).

No próximo exercício, a diferença deve aumentar, pois o Barça continua investindo no futebol. Fez várias contratações, a principal delas do francês Henry – pagou 24 milhões ao Arsenal pelo atacante. E já prevê pagar 170,5 milhões de salários (15º a mais que o exercício recém-encerrado), para um faturamento estimado em US$ 315 milhões. “A gestão atual do Barcelona parte do princípio de que, quanto mais se investe, mas retorno financeiro se tem”, diz Amir Somoggi, especialista em gestão de clubes.

Com equipe forte e atrativa, o Barça viu suas receitas – de bilheteria, mídia, venda de carnês, produtos negociados no Camp Nou e em outras praças esportivas – aumentarem.

No Brasil, cuja realidade é outra, os clubes ainda recorrem à venda de jogadores para se manterem financeiramente. “Eu procuro vender bem o jogador e depois, tentar repor bem”, disse recentemente o presidente do Inter, Fernando Carvalho. O Barcelona pode fazer diferente. “Procuramos investir em grandes atrações, sabemos que compensa”, defende o presidente Joan Laporta.

Para melhor gestão, filmes, não livros

julho 4, 2007


Para melhorar a gestão, é mais interessante assistir um filme do que ler um livro? É o que diz “Cinema para Administradores (via WSJ blog)“.

A idéia é que seria possível aprender algo útil com Penélope Cruz em Volver (sobre a administração de um restaurante), ou Tom Hanks em Terminal, por exemplo.

Entre os filmes citados
“Time Out” (filme francês sobre desemprego)
“Murder on the Orient Express” (!!)
“Babel”
“Good Night and Good Luck”
“The Fly”
“The Shining”
“The Manchurian Candidate”
“Paris, Texas”
“Day for Night”
“All About Eve”

Acredite, se quiser.

Flexibilidade na gestão pública

dezembro 31, 2006

A falta de flexibilidade na área pública faz com que entidades busquem alternativas, algumas delas no “limite da legalidade”. Segue trechos da reportagem do Estadão de hoje:

Modelo concede flexibilidade a hospitais públicos
Karine Rodrigues

(…)Sem deixar de ser públicos, hospitais e outras unidades de serviços de saúde e pesquisa, sempre atolados em burocracia, orçamentos minguados e corporativismo, podem ganhar em 2007 um estatuto que promoveria uma reviravolta na vida administrativa dessas instituições. Depois de um ano inteiro de discussão, a Casa Civil está finalizando uma proposta para criar as fundações governamentais de direito privado. O novo modelo precisa ser discutido e votado por deputados e senadores para entrar em vigor.

Submetidas a um contrato de gestão, as fundações hospitalares ganhariam autonomia administrativa e financeira. A grande novidade: na parte de recursos humanos, a contratação continuaria sendo feita por meio de concurso público, mas os funcionários passariam a ser regidos pelas normas dos trabalhadores do setor privado, isto é, pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). As fundações poderiam estabelecer livremente os valores dos salários, diferenciar as remunerações conforme o mérito de cada um e até demitir, caso as metas acertadas em contratos de gestão não sejam cumpridas.

“Elaboramos uma alternativa que agrega autonomia, agilidade para os gestores, maior produtividade e responsabilização, além de um melhor controle de gastos”, resumiu ao Estado Pedro Barbosa, da Escola Nacional de Saúde Pública da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz). Ele foi o coordenador do grupo criado para conceber o modelo, que é uma adaptação de uma figura jurídica já existente na legislação brasileira.

“Debatemos muito com juristas e outros especialistas. Procuramos uma forma que garanta os princípios constitucionais e a transparência. Não vai resolver todos os problemas, mas, certamente, vai preencher uma grande lacuna”, avalia Valter Correia, secretário de gestão do Ministério do Planejamento e membro do grupo que criou o modelo.

CONTRATO E RECEITA PRÓPRIA

A autonomia não vai diminuir o caráter público das instituições, assegura Barbosa, lembrando que o modelo prevê atendimento exclusivo para usuários do Sistema Único de Saúde (SUS), ao contrário do que ocorre hoje em alguns hospitais, como é o caso do Instituto do Coração (Incor). Além disso, a sujeição à administração pública está presente na contratação por concurso público, nas compras realizadas por licitação e no controle de gastos feito pelos tribunais de contas e pelo Ministério da Saúde.

Por ser um modelo com maior autonomia de gestão, orçamentária e financeira, novos dispositivos de acompanhamento, de prestação de contas e de responsabilização serão adotados, como os conselhos de administração. “A contrapartida da autonomia é a responsabilidade”, ressalta Francisco Braga, que também é da Fiocruz e participou do grupo. Gestores que descumprirem injustificadamente o que foi acordado no contrato poderão sofrer penalidades ou perder o cargo.

Outra mudança é a forma como as unidades hospitalares estarão vinculadas ao SUS – o que hoje é feito por meio do Orçamento. O modelo desenhado agora estabelece que a ligação será por um contrato de gestão, que determina compromissos, metas, avaliações e responsabilização dos gestores.

Além das receitas públicas, garantidas pelo contrato de gestão, a fundação pode contar também com receitas próprias, decorrentes, por exemplo, de atividades de pesquisa científica e tecnológica e de ensino especializado.

SALÁRIOS DIFERENCIADOS

“Os salários não estarão dentro do Orçamento Geral da União, mas do contrato de gestão. E isso permite maior flexibilidade, vai ser possível realizar pagamentos diferenciados. Hoje há uma dificuldade muito grande de fazer isso com especialistas com altíssima excelência, como no caso da área de oncologia”, destaca Correia, do Ministério do Planejamento.

Isso muda a vida dos hospitais porque eles “não vão sobreviver em cima de um orçamento pré-fixado pela União. Vai haver um controle maior sobre seus gastos, com perdas menores”, explica o secretário.

Integrante do Núcleo de Estudos em Saúde Coletiva da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e consultor do Ministério do Planejamento, Sábado Girardi acompanhou a elaboração do modelo e frisa que a gestão permanece pública, só que as regras são do setor privado, situação que garante uma maior flexibilidade. “Não é uma camisa-de-força”, diz, lembrando como outro ponto fundamental da alternativa o atendimento exclusivo para pacientes do SUS.

Professora de Administração da Fundação Getúlio Vargas (FVG) e diretora do Programa de Estudos Avançados em Administração Hospitalar e de Sistemas de Saúde, realizado em parceria com o Hospital das Clínicas da Universidade de São Paulo, Ana Maria Malik vê pontos positivos no modelo, como o contrato de gestão, mas lembra que isso, assim como a contratação pela CLT, não é novidade. “Se conseguir fazer com que os hospitais não entrem em crise por falta de recursos vai ser maravilhoso. Num primeiro momento, porém, vai ser difícil, por isso é preciso continuidade. É importante começar logo no ano que vem, para ter quatro anos para acertar”, diz, enfatizando, porém, que a existência de um novo modelo, por si só, não garante nada, se não houver “competência, disposição e boa fé”.

RECONTRATAÇÃO

Caso o modelo seja aprovado no Congresso Nacional, será iniciado um processo para conversão das unidades em fundações governamentais de direito privado. Com isso, haverá recontratação de recursos humanos.

Correia, porém, não fala de custos ou investimentos. “Os custos vão depender de cada fundação”, diz, explicando que é necessário uma lei complementar para instituir o modelo, e depois, leis específicas para a criação de cada fundação. Ele adianta que a alternativa pode ser adotada também em outras áreas. “Estamos discutindo com os ministérios da Cultura, do Turismo e da Educação.”

ILEGALIDADE

Muitas unidades estão ameaçadas de parar, pois suas fundações privadas de apoio estão sendo questionadas pelos órgãos de controle federais.

Fundações como a Zerbini, a Ary Frauzino e a Fundacor, apóiam, respectivamente, o Incor, o Instituto Nacional de Câncer (Inca) e o Instituto Nacional de Cardiologia Laranjeiras (INCL). Porém, segundo o Tribunal de Contas da União, elas exercem atividades incompatíveis, ferindo normas da administração pública.