Archive for the ‘Custos’ Category

Agências de publicidade preocupadas com custos

fevereiro 12, 2008

Agências controlam mais os custos para recuperar margem
Valor Econômico – 12/02/2008

O aumento da concorrência nos últimos anos e a diversificação dos investimentos dos anunciantes fizeram com que a rentabilidade das agências de publicidade fosse caindo. Há cerca de dez anos, a margem do negócio era entre 10% e 15% maior do que é hoje. Diante do quadro, as agências vêm controlando os custos com maior rigor e tentando aumentar a produtividade de cada funcionário. (…)

O grupo [Totalcom] adota, há um ano e meio, ferramentas de gestão que permitem, inclusive, monitorar a rentabilidade de cada cliente – a receita de uma agência tradicional é proporcional ao que o cliente investe em compra de espaço publicitário. Quando o cliente não é um anunciante intensivo, a receita cai. Mesquita acompanha todos os investimentos feitos pelos clientes e quantas horas trabalhadas pelos funcionários das agências do grupo foram gastas em cada cliente – num sistema parecido ao de consultorias e escritórios de advocacia. (…)

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Corte de custos

dezembro 17, 2007

Para um estudo de caso de custos


Um levantamento da Lexmark mostra que as companhias gastam em média 3% de sua receita com impressão. As empresas que atuam com terceirização de impressão garantem que a redução de custos pode chegar a 40%. Isso porque o fornecedor atualiza o parque de impressoras, com modelos mais eficientes e adaptados para a demanda do cliente. Além disso, tem maior poder de barganha com fabricantes e ganho de escala. O contrato tem em média 36 meses e o pagamento é feito somente pelas páginas impressas. “É interessante para empresas que fazem mais de 10 mil impressões por mês. A partir de 1,5 mil páginas a locação é mais indicada ”, diz Alexssandra Moreno, da Toner Print. Na locação, não existe acompanhamento por software dos gastos em impressão. Segundo Alexssandra, o custo por página varia muito, mas gira em torno de 7 centavos, o que representa R$ 700 para as 10 mil impressões.

Corte de custos chega a 40% – 17/12/2007 – Gazeta do Povo

A relevância da contabilidade de custos

novembro 19, 2007

Contabilidade de custos deve ajudar o gestor da firma
Folha de São Paulo – 18/11/2007

O contador que trabalha fora da empresa não atende à administração interna, e sim ao governo

Um dos grandes desafios enfrentados pelos empreendedores é o de lidar com diversas tarefas especializadas, que vão desde a administração geral até a contabilidade. Sobretudo em micro e pequenas empresas, nas quais é comum o proprietário acumular funções, é importante determinar como a contabilidade deve servir de suporte para a administração da firma. Ressaltar essa importância é o objetivo de George S. Guerra Leone, autor de “Os 12 Mandamentos da Gestão de Custos” (editora FGV, R$ 34, 254 págs.), que conversou com a Folha. Confira os principais trechos da entrevista.

FOLHA – Qual é a diferença entre contabilidade de custos e gestão de custos?

GEORGE LEONE – A contabilidade de custos é feita pelo contador, em firmas médias e grandes, e tem função informativa. A gestão de custos é estratégica, realizada por um administrador, e baseia-se nas informações fornecidas pela contabilidade.

FOLHA – No livro, fala-se da necessidade de haver um “dueto harmonioso” entre esses dois profissionais: o contador e o administrador.

LEONE – Se não houver uma harmonia entre eles, a empresa não funcionará. A contabilidade de custos presta informação para a gerência.

FOLHA – Qual é a diferença se o contador de custos trabalhar para uma micro ou uma pequena empresa?

LEONE – O empreendedor geralmente será proprietário e administrador. Ele terá algumas atribuições que não existiriam em uma empresa industrial. O contador de custos desse empreendedor terá de trabalhar em dobro.

FOLHA – Em uma grande empresa, a contabilidade pode ser um departamento. Mas, no caso dos pequenos empreendedores, o mais comum é ter uma contabilidade terceirizada. Como o empreendedor deve acompanhar esse trabalho?

LEONE – Quando um contador trabalha fora da empresa, ele não atende à administração interna, mas aos governos municipal, estadual e federal. Preocupa-se em fazer tudo certo, para que não haja problemas com tributos e com o INSS [Instituto Nacional do Seguro Social], já que a legislação muda de vez em quando. Isso dá um trabalho danado para o contador que está de fora. Não ajuda o administrador ou o empreendedor a administrar, pois não faz a contabilização, ou seja, o registro do que está acontecendo monetariamente.

FOLHA – Quando o pequeno empresário administra, faz também a contabilidade de custos? Ele deveria ter ainda um outro contador externo só para tributos?

LEONE – O contador de custos interno só existirá se for uma empresa média ou maior. Se for uma empresa menor, vai haver apenas o contador externo, que só atende ao governo.

FOLHA – O controle de custos que o pequeno empreendedor faz deve ser chamado de administração ou de contabilidade?

LEONE – Se o empreendedor faz [a contabilidade], pode contratar um consultor especializado para ajudá-lo -uma pessoa com experiência. Isso lhe permite focar nas áreas importantes para ele: a comercial e a de produção. O contador interno que ele contrata pode ser uma pessoa amiga ou um familiar. Mas esse especialista deve ser um contador gerencial, porque ele tem uma visão de administração e de gerenciamento.

FOLHA – Outro dos pontos que o senhor destaca é a relevância da redução permanente de custos.

LEONE – É que o pessoal muitas vezes apaga fogos pequenos, mas não deveria ser assim. Só apagar o foco do incêndio não adianta. O gestor deve prever que vai acontecer um incêndio no futuro. Do contrário, é como na floresta: apaga-se um foco e aparece outro. Ele tem de ter uma atividade permanente de redução de custos.

Reuni e Efeito Baumol

outubro 10, 2007

O Efeito Baumol é um fenomeno descrito por William Baumol e William Bowen, na década de 1960. Estes autores perceberam, ao estudar o setor de artes, que são necessários o mesmo número de músicos para tocar uma sinfonia de Beethoven hoje, assim como no século XIX. Ou seja, a produtividade não afetou a produtividade, ao contrário do que ocorre no setor industrial ou de serviços. Ou seja, em alguns setores intensivos de mão-de-obra, como é o caso da educação ou uma orquestra sinfônica. Recentemente o governo federal propôs as universidades verbas adicionais desde que fizessem um esforço no sentido de aumentar o número de vagas e aumentar a relação aluno/professor para mais de 18. E o efeito Baumol?

Gilette e o corte de custos

setembro 10, 2007

Cortando a barba e os custos
Gazeta Mercantil – 10/09/2007
Caderno C – Pág. 10 – Pedro Augusto Leite Costa

Quando o inventor norte-americano King Camp Gillette inventou o aparelho de barbear com lâminas descartáveis, em 1901, transformou o até então perigoso e delicado ato de fazer a barba, restrito às barbearias e a alguns familiares de plantão, em um hábito tão popular feito escovar os dentes.

A jogada de mestre, no entanto, não estava na invenção em si, mas na possibilidade de vender um produto abaixo do custo, o aparelho de barbear, para fazer com que os consumidores pagassem mais pela lâmina, mantendo-os fiéis ao longo dos anos.

Este conceito, chamado aqui de loss leader, foi a mola mestra do sucesso não só da Gillette, vendida em 2005 à Procter & Gamble por US$ 54 bilhões de dólares, mas também de muitas marcas que atraem o consumidor através de produtos baratos, como a impressora à jato de tinta, para depois retê-los através dos caros cartuchos.

Warren Buffet, o segundo homem mais rico do mundo, investiu na Gillette por acreditar que jamais haverá um dia em que o homem não se levante, passe a mão na cara e sinta a necessidade de tirar aqueles pêlos que significam, no mundo de hoje e com o perdão do “companheiro” Fidel, desleixo e falta de asseio pessoal.

Mas quando o CEO James Kilts chegou à empresa em 2001, o primeiro executivo de fora da corporação em mais de 70 anos, encontrou um negócio que tinha uma grande marca, mas que, por inatividade, estava perdendo a participação de mercado.

Jim, como é chamado, se assustou com prejuízos em mais de 15 quadrimestres consecutivos, as ações em baixa e Wall Street perdendo a paciência, como revelou em seu livro de memórias Doing What Matters, recém-lançado nos Estados Unidos.

Já famoso e realizado depois de fazer um bom trabalho na Kraft e na Nabisco, Jim tinha diversas opções: ver-se livre de recentes aquisições, como a Duracell e a Braun, sair do negócio de personal care , só manter os aparelhos e as lâminas de barbear, ou simplesmente jogar a toalha e entrar num acordo com os bancos credores.

Segundo Kenneth Roman, ex-CEO da Ogilvy & Mather, que recentemente fez uma resenha do livro de Jim para o The Wall Street Journal, o homem escolheu o caminho mais difícil. Apoiado por seu time de executivos e por seus “mentores”, introduzira uma política chamada Zero Overhead Growth (ZOG), que busca controlar os custos e investir o que sobrar em pesquisa, desenvolvimento e…. marketing.

A vontade férrea de fazer do corte de custos um meio de vida (os Estados Unidos foram reeleitos semana passada campeões de produtividade entre todos os países do mundo) faz lembrar, segundo o autor do artigo, o mantra do setor de semicondutores: o preço da sobrevivência é cortar 20% dos custos todos os anos – e para sempre. Mas Jim foi além do corte de custos, e preparou a empresa para se manter uma eterna saúde. Inventou um programa chamado de Excelência Funcional, no qual preconiza a iniciativa de fazer o melhor, com máximo desempenho, pelo menor custo, que segundo os críticos significa simplesmente demitir gente.

Aos poucos, diz Jim em sua biografia, o pessoal começou a gostar dos benefícios de uma cultura que permanentemente combate o supérfluo e desnecessário. Depois de dois anos, quando sentiu que a turma já estava amestrada neste mantra, Jim lançou mais um projeto, o Total Innovation, um programa contínuo de melhorias e inovações, inclusive de produtos que mudariam para sempre a face do mercado, como o Mach 3 e o Sensor.

Em sua biografia, o executivo, como todo vencedor que se preza, comemora os resultados. As vendas cresceram 5% depois de seu primeiro ano no posto, 10% no segundo ano e continuou aumentando, fazendo com que a ação da Gillette subisse 20% entre 2001 e 2004, chamando a atenção da gigante Procter & Gamble, que comprou a empresa e a elegeu como uma linha de seus produtos.

Já o inovador King Gillette, que deu início a este colosso empresarial e transformou seu nome na marca recorrente de aparelhos de barbear, morreu pobre e falido em Los Angeles, na Califórnia, em 1932, depois de investir dinheiro em imóveis e ter perdido quase tudo durante a Grande Depressão.

Estrutura de custos na BMW

setembro 8, 2007

Uma notícia de agosto da BMW mas com alguns ensinamentos interessantes sobre custos.

Para reverter queda nos lucros, BMW cogita parceria com rivais
Joseph B. White
The Wall Street Journal – 31/08/2007

O presidente da BMW AG, Norbert Reithofer, tem uma maneira simples de expressar o problema que confronta a montadora alemã de carros de luxo.

“Se o faturamento aumenta”, diz, “o lucro deve crescer com ele. Essa é a verdadeira questão.”

Isso não está acontecendo agora na BMW. O lucro do segundo trimestre caiu 23%, apesar de um aumento de 7,3% nas receitas. Numa entrevista ao Wall Street Journal, no escritório americano da BMW em Nova Jersey, Reithofer acrescentou: “Não estou satisfeito”.

As soluções não são simples. Com a exigência de autoridades e consumidores nos Estados Unidos e Europa de que todas as montadoras aumentem significativamente a eficiência no consumo, a BMW enfrenta a alta dos custos de desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias para economia de combustível. Além disso, ela tem de lidar com problemas de custo relacionados ao forte euro e aos preços mais altos das commodities.

Reithofer reconhece que a BMW terá de fazer mais de algo que outras na indústria automobilística já fizeram: forjar alianças com montadoras rivais para diluir os custos numa base de volume maior. O desafio será equilibrar a necessidade de parceiros com o comprometimento de longo prazo da BMW de permanecer independente e acima da faixa mais concorrida do mercado de carros de massa.

“A independência está em nossos genes”, disse.

Rivais alemãs do segmento de luxo controladas por grandes conglomerados, como a Mercedes, da DaimlerChrysler AG, e a Audi, da Volkswagen AG, têm registrado aumento nas vendas e nos lucros ultimamente, graças a novos modelos e — no caso da Mercedes — medidas de reestruturação. Marcas asiáticas de luxo, como a Lexus da Toyota Motor Corp. e a Infiniti da Nissan Motor Corp., estão atacando mais agressivamente a BMW nos EUA e na Europa.

Para fazer com que o lucro volte a crescer, Reithofer iniciou uma análise, por parte do conselho diretor, da estrutura e da estratégia da BMW, acelerou os esforços da empresa para expandir a produção fora da zona do euro e incentivou a adoção de novas tecnologias para economia de combustível em todas as linhas de modelos. O custo disso inclui o aumento do orçamento publicitário para promover as iniciativas de eficiência de combustível a consumidores que costumam ser atraídos pela velocidade e potência dos BMWs.

Reithofer disse que a BMW não ficará aquém de sua meta anunciada anteriormente de obter lucros superiores aos 3,75 bilhões de euros (US$ 5,13 bilhões) do ano passado, excluindo um ganho não-recorrente de 372 milhões de euros com a venda de alguns valores imobiliários. “Não comigo na presidência”, afirmou.

Reithofer disse que não terá condições de discutir as conclusões da análise administrativa antes de outubro.

Mesmo assim, alguns elementos de como seria uma BMW reformada estão ficando visíveis, como a possibilidade de que ela vã se apoiar mais em montadoras rivais para dividir a carga de custosas novas tecnologias.

A BMW, assim como suas rivais, enfrenta pressões de autoridades européias para reduzir drasticamente a emissão de dióxido de carbono de sua frota. Este ano, a BMW diz que 40% de seus carros vão atingir a meta de emissão de 140 gramas de CO2 por quilômetro. Mas as autoridades da União Européia falam de um padrão de 130 g/km. O governo americano também está decidindo entre propostas para aumentar o padrão de eficiência em mais de 25%.

Reithofer disse que a BMW está reagindo ao promover em toda sua frota um pacote de tecnologias para economia de combustível que a empresa chamou de “dinâmicas eficientes”. Entre os recursos estão tecnologias que desligam o motor quando o veículo está parado, desligam acessórios como o compressor de ar condicionado quando não são necessários, e luzes do painel que sugerem ao motorista mudar de marcha para atingir melhor eficiência de combustível.

Todas essas iniciativas custam caro, especialmente para uma empresa relativamente pequena. A BMW espera vender cerca de 1,4 milhão de veículos este ano, contra mais de 10 milhões da Toyota. A BMW informa que os custos de pesquisa e desenvolvimento deram um salto de 22% no primeiro semestre, para quase 1,5 bilhão de euros.

Também tem destaque na lista de afazeres de Reithofer a aceleração do crescimento da produção fora da Europa Ocidental. A BMW está preparando a expansão da capacidade de sua fábrica em Spartanburg, no Estado americano da Carolina do Sul, para “bem mais que 200.000″ veículos por ano”, disse Reithofer.

Está aumentando também a capacidade de produção na Rússia, Índia e China, onde a demanda por seus veículos é alta entre a população afluente.

Convite

agosto 20, 2007

Teoria das Restrições

agosto 13, 2007

Você se lembra da Teoria das Restrições? É uma teoria na área de custos que fez muito sucesso na década de oitenta e noventa. O livro A Meta expõe, de forma didática, através de um romance, os principais aspectos desta teoria. Este livro foi lançado em português e é um sucesso de público (vale a pena a sua leitura)

Encontrei uma entrevista com o grande nome da teoria das restrições num jornal, em espanhol. Goldratt continua atacando o lucro contábil:

“El único indicador que refleja los resultados se llama ganancia de la empresa, los demás sólo confunden”
El Cronista Comercial – 13/08/2007

Entrevista | Eli Goldratt, creador de la Teoría de las Restricciones (TOC)

Un mano a mano con el experto israelí, que enfoca el mundo productivo desde un abordaje sistémico y poco convencional

Poco más de una semana antes de desembarcar en Argentina para dictar un nuevo seminario, el experto israelí accedió a una entrevista exclusiva con El Cronista en la que repasó los rasgos más salientes de su Teoría de las Restricciones (TOC). Este enfoque sistémico del mundo productivo, combinado con una gran dosis de sentido común, le valió al físico convertirse en un gran vendedor de best sellers de management en el mundo entero, de la mano de su libro “La Meta” que alcanzó los tres millones de ejemplares vendidos, y en un asesor de confianza de empresas como Procter & Gamble, Philips, British Airways, General Motors y hasta el Mossad, el servicio de inteligencia israelí.

La propuesta del experto, difundida por primera vez en su obra clave allá por 1984, es sencilla pero contundente. Se trata de ubicar el eslabón más débil de la cadena, básicamente su cuello de botella, para mejorar su rendimiento y así mejorar el desempeño del todo. La premisa no podría ser más clara: el rendimiento de cualquier cadena está siempre determinado por la resistencia de su eslabón más débil.

Y es justamente en este modelo de pensamiento holístico, que plantea un radical cambio de paradigma, que muchos de los indicadores financieros tradicionales quedan para Goldratt en el camino. De hecho, el experto no dudó en tildar alguna vez a la contabilidad de costos como “el enemigo público número uno de la productividad”. Una frase que sin duda le habrá ganados sus propios enemigos. Aquí, este revolucionario enfoque en palabras de su propio autor, que hoy lidera el Goldratt Group.

s ¿Podría resumir el espíritu de la TOC y el por qué de su vigencia, a pesar de todos los cambios en el mundo de los negocios?

El espíritu de esta teoría es permitir a las empresas trabajar sobre la organización para lograr tener menos restricciones. La teoría parte de la base de que cualquier organización es un sistema y no un conjunto de elementos descoordinados o inconexos entre sí.

Hay dos pilares en la Teoría de las Restricciones, uno comienza con la presunción de que en las ciencias duras, presentes en todos los sistemas reales, hay una simplicidad inherente. Si se pudiese encontrar esa simplicidad inherente, se podría gestionar, controlar y mejorar el sistema. El otro pilar es que las personas son mucho mejor de lo que se cree. Cuando la gente se equivoca lo hace porque enfrentó algún tipo de conflicto; lo que debemos atacar es al conflicto, no a las personas.TOC es un proceso de mejora continua, por esa razón el ciclo nunca termina. Por eso sigue vigente a pesar de los cambios de los últimos años.

s ¿Qué le diría a un director general de una empresa para convencerlo de las bondades de la TOC?

Buscamos que la performance de las compañías crezcan exponencialmente en términos de estabilidad y crecimiento. El problema es que generalmente los directivos de las empresas no son conscientes de que los sistemas complejos se basan en una simplicidad inherente, que debe ser capitalizada para lograr increíbles mejoras en muy poco tiempo. En “La Meta”, hablamos de crecimientos y mejoras impresionantes. Al mismo tiempo, desde el punto de vista de los gerentes y accionistas, hablamos de incrementar la estabilidad, no de disminuirla. La idea es extender lo que se describe en “La Meta” como producción a toda la empresa, lo que significa empezar por el planeamiento estratégico. Todo tiene que estar orientado a un crecimiento exponencial y a la estabilidad.

s En la actualidad y según su experiencia ¿dónde suelen ubicarse gran parte de las restricciones o cuellos de botellas de las empresas?

Existen dos tipos de restricciones: físicas y políticas. Las primeras son tangibles, las segundas representan la mayoría de las restricciones y son causadas por malas decisiones, precisamente por no gestionar a las compañías como sistemas. Para manejar un sistema complejo, hay que dividirlo en subsistemas, dado que cada subsistema es menos complejo que el todo.

s ¿Qué otras grandes fallas de la gestión actual pueden ser resueltas por la TOC? La existencia de silos corporativos, ¿por ejemplo?

Dividir un sistema en subsistemas puede eliminar las restricciones, pero también puede provocar otras fallas, como la mala sincronización, la nociva optimización local e incluso puede llevar a la devastadora mentalidad de los silos. Como los sistemas actuales son demasiado complejos, se cree que lo único que se puede hacer es minimizar el precio. El problema que complica la administración del sistema es que las acciones y decisiones que se desarrollan en un lugar tienen ramificaciones en otras partes, lo que provoca que el sistema se convierta en un laberinto.

s ¿Por qué resultan inútiles muchos de los indicadores financieros tradicionales?

El único indicador que refleja los resultados se llama ganancia de la empresa, los demás sólo confunden. Muchas veces se deciden estrategias pésimas en la administración de empresas, debido a que las compañías se guían por convenciones en vez de preguntarse cómo generar una ventaja competitiva.

s ¿Cuáles son las principales barreras para la implementación de la TOC en las empresas?

Desafortunadamente, la cultura existente hace que las distintas funciones no sincronicen bien con otras funciones. Por lo tanto, los cambios culturales llevan tiempo. La dificultad principal es aprender más y más cuando la empresa se esta moviendo más y más rápido, y esto hace que las implementaciones sean lentas. Lo importante es no correr atrás de cualquier cosa, no perder la visión.

A estrutura de custo e o atraso nos aviões

agosto 13, 2007

O blog Posner e Becker apresenta a cada semana um problema sob o ponto de vista destes dois economistas. Geralmente um deles levanta um assunto e o outro apresenta a sua opinião.

Nesta semana o tema é o atraso nos aviões. Ambos (aqui e aqui) opinam sobre os constantes atrasos nos vôos nos Estados Unidos é decorrente da estrutura de custos das empresas aéreas. Como o custo fixo é elevado, a empresas optam por atrasar as saídas para obter a maior ocupação possível.

Custo de uma xícara de Café

julho 18, 2007

Terminei a leitura do livro Economista Clandestino, de Tim Harford. Algumas histórias interessantes, mas falta ao livro um pouco mais de fôlego. Confesso que espera mais. A análise do custo do café é possível de ser usada em sala de aula da disciplina de economia (micro) e custos ou similar. [aqui para ler o texto em inglês]. Basicamente Harford mostra que o custo de fazer um café numa loja é muito barato. Mas a análise sobre o comércio justo, que já tinha comentado antigamente no meu sítio foi tratada de forma superficial. Mas existem trechos interessantes, como a comparação entre Camarões (o país) e a China, quando o autor discute “por que os países pobres são pobres?”.

Abaixo, sobre o comércio justo

Quem Ganha com o Comércio Justo?

Uma reportagem do Wall Streat Journal, de junho de 2004, mostra que ganha com o denominado “comércio justo”. Esse termo designa produtos que prometem doar percentagem das vendas para os produtores, geralmente trabalhadores pobres de um país pobre. Esses produtos incluem café, bananas, cacau, entre outros itens que são vendidos no varejo dos países ricos. O dinheiro adicional ajudaria produtores a financiar educação, saúde, treinamento etc.

Uma análise da planilha de custo de um desses produtos – café orgânico certificado como de comércio justo – vendido nos Estados Unidos mostra uma realidade diferente. Veja a tabela abaixo.

1,41 => Preço pago ao produtor do café
0,39 => Custos administrativos e frete
0,36 => Encolhimento durante a torrefação
2,50 => Custos operacionais e de manutenção da atacadista/ torrefadora
0,14 => Embalagem e custos diversos
=4,80 => Custo até a Torrefadora

5,00 => Preço que a torrefadora vende para as lojas
-4,80 => Custo total da torrefadora
=0,20 => Lucro da Torrefadora

8,49 => Preço de Venda das Lojas
5,00 => Preço que a loja comprou
=3,49 => Lucro da Loja antes das despesas

Fonte: Publicado no The Wall Street Journal Americas. Terça-feira, 8 de junho de 2004
e traduzido e publicado no O Estado de S. Paulo, p. B10.